Pracodawca - pracownik, to tu na co dzień spotykamy się z władzą. Zarówno jako sprawujący ją, jak i jej podlegli. „Dobre rządzenie (…) nie sprowadza się ani do zagwarantowania praw i wypełniania obowiązków, ani do dotrzymywania umów. Sprawiedliwe stosunki między pracodawcami a pracownikami (…) zakładają naturalną życzliwość, właściwą godności osób ludzkich, troszczących się o sprawiedliwość i braterstwo” (KKK 2213).
To ideał. Warto jednak zbliżać się do niego…- Ludźmi się nie zarządza, ludźmi się kieruje! - to błyskawiczna odpowiedź, jaką otrzymałam od kierującego jedną z komórek w instytucji finansowej na pytanie o zarządzanie zespołem ludzi i problemy z tym związane. Rzeczywiście. Bo przecież ten, kto przewodzi, zawsze zdaje sobie sprawę, że sukces, dobrze wykonane zadanie to efekt pracy zespołu, osób podwładnych, ich dobrej woli i zaangażowania. Ten, kto zarządza, nie uwzględniając „czynnika ludzkiego”, nie zawsze o tym, niestety, pamięta. Istotne więc, żeby w pracowniku dostrzegać konkretnego człowieka, a nie jeden z zasobów w realizacji zadania.
Mój rozmówca tłumaczy dalej, że każdy szef musi żyć ze świadomością, iż sam niczego nie zrobi. Choćby miał ku temu najlepsze warunki. Bo zarządzanie to funkcja związana równocześnie z przewodzeniem, organizowaniem, planowaniem i kontrolowaniem. Tylko połączone działanie kierownika i pracownika prowadzi do zrealizowania konkretnych celów. - Ludzie pracują nie dla mnie, ale mają konkretne zadanie do wykonania - ważne i potrzebne organizacji, w której są zatrudnieni - mówi. - Mogę więc od nich oczekiwać inicjatywy, aktywnego, a nie pasywnego podejścia do pracy, dostrzegania potrzeby zmian, samodzielności i zaangażowania, przede wszystkim zaś rzetelnego wykonania powierzonego im zadania. Bo tego właśnie wymaga ten rodzaj pracy.
Co stanowi dla niego, jako kierującego ludźmi, największy problem? - Okresowe dokonywanie ocen pracowników. A oceniane są: jakość i sposób realizacji zadań, samodzielność, inicjatywa, terminowość, etyka i kultura osobista. I ważne, żeby zdać sobie sprawę, że - może dla niektórych paradoksalnie - od pieniędzy częściej ważniejsza jest ocena. Przecież każdy chciałby być jeśli nie najlepszy, to chociaż bardzo dobry w tym, co robi. I tu pojawiają się konflikty. Kierownik, chcąc być sprawiedliwy, porównuje pracę poszczególnych osób. Musi liczyć się z tym, że ktoś nie zgodzi się z jego oceną - oczywiście z tą niższą. Istotne jest więc, żeby przy ocenianiu obowiązywały jasne reguły, żeby każda ze stron podchodziła odpowiednio do problemu. - Muszę wystawić ocenę tak, żeby miała ona działanie motywujące, by mobilizowała do lepszej pracy; powinna wskazywać obszary do poprawy - tłumaczy kierownik. - Chodzi o to, żeby praca w konkretnym zespole i przy realizacji zadań była coraz bardziej efektywna, żeby każdy pracował najlepiej, jak potrafi, i nie zrzucał swoich obowiązków na barki współpracowników. „…motywujące są rzeczywiste osiągnięcia (czyli efekty, których wielu biurokratów wydaje się z natury unikać), uznanie, prawdziwa odpowiedzialność, droga rozwoju, czyli realna możliwość pójścia dalej i robienia czegoś ciekawego” („Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi”, Brian Clegg i Paul Birch).
W kierowaniu ludźmi jest jeszcze jedna ważna rzecz - zaufanie. W relacji szef - pracownik ma ono wiele wymiarów. Najpierw, z punktu widzenia pracownika - taki najbardziej ludzki: mam do swojego szefa zaufanie, wiem, że mogę wyjaśnić mu moją słabszą efektywność problemami rodzinnymi czy zdrowotnymi. Ale w firmie chodzi jeszcze o coś więcej: - Jako przełożony ufam, że nałożone zadania będą realizowane z pełnym zaangażowaniem, a jeśli pojawią się problemy w wykonaniu tych zadań, pierwszy będę o tym wiedział, by móc odpowiednio reagować - wspierać, pomagać w osiągnięciu celu.
I na koniec Monteskiusz: „By dokonać wielkich rzeczy, nie trzeba być wielkim geniuszem, nie trzeba być ponad ludźmi, trzeba być z nimi”.